為全面提升各下屬企業(yè)的勞動生產(chǎn)率和全體股東的投資回報率，確保公司突破式發(fā)展目標的實現(xiàn)，有效激發(fā)管理團隊的奮斗精神和潛能，建立以績效和貢獻為導向的價值評價和價值分配機制，形成干部能上能下優(yōu)勝劣汰，機會向價值創(chuàng)造者和貢獻者傾斜的活力狀態(tài)，公司總部組織行政人事中心完成了《山東金潮人力資源發(fā)展及管理政策綱要》文件，并決定在公司總部及各下屬企業(yè)全面推行。
        綱要文件明確了公司的核心思想，為各下屬企業(yè)建立了一個統(tǒng)一的理念平臺，目的是用統(tǒng)一的文化去引導和建立積極、有活力的管理機制，激發(fā)團隊的奮斗精神和整體戰(zhàn)斗力。其次，綱要文件明確了在價值評價分配、組織、管理決策和考核激勵機制等管理重要環(huán)節(jié)的指導原則，為企業(yè)管理團隊有效提升管理水平明確了發(fā)展方向。最后一部分的人力資源管理政策，為各企業(yè)從管理準則、績效考核規(guī)范、競爭淘汰到職業(yè)規(guī)劃等人力資源管理各個環(huán)節(jié)的工作提出了明確的方向和要求，目的是形成干部能者上、庸者下、平者讓的活力氛圍，打造一支富有創(chuàng)新意識和進取精神的高效團隊。
        公司總部及各下屬企業(yè)盡快組織學習本綱要文件并根據(jù)綱要文件的各項要求開展工作。
        一、企業(yè)宗旨
        （一）使命
        立業(yè)為公，執(zhí)業(yè)為民，民本報本。
        （二）企業(yè)理念
        搏擊時代潮流，實現(xiàn)自我價值，奉獻社會民眾。
        （三）企業(yè)精神
        仁愛，團結(jié)，誠信，創(chuàng)新。
        （四）核心價值觀
        奮斗成就夢想，創(chuàng)新引領突破，卓越擁抱未來。
        （五）愿景
        全力以赴，共贏未來，把金潮打造成為中國新興民族企業(yè)的典范，戮力譜寫股東、員工和人民的美好生活新篇章。
        （六）階段目標
        基本目標：各下屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績五年翻一番；優(yōu)秀目標：經(jīng)營業(yè)績?nèi)攴环?，或?jīng)營業(yè)績年度增速超過行業(yè)平均增速20%以上；卓越目標：重點企業(yè)規(guī)模和競爭實力位于行業(yè)龍頭地位。三個目標關于凈利潤、經(jīng)營活動凈現(xiàn)金量、流動比率等其他財務指標都要求達到公司《企業(yè)經(jīng)營業(yè)績及管理股份考核辦法》規(guī)定的標準。
        二、管理基本原則
        （一）價值評價和分配指導原則
        價值理解
        公司價值是公司各種要素和能力的綜合反映。當期財務報表數(shù)據(jù)只是公司價值的部分反映。在公司能夠持續(xù)經(jīng)營的條件下，公司的價值主要表現(xiàn)為公司持續(xù)的競爭優(yōu)勢和未來的獲利能力。
        價值評價原則
        1、績效導向
        公司對員工的評價、提拔的價值取向是以工作績效為導向，而不是素質(zhì)導向。工作績效主要體現(xiàn)在以下幾個方面：工作是否以客戶為中心或間接地為客戶創(chuàng)造價值，工作是否按時有效地完成職責要求及工作的最終結(jié)果。
        2、貢獻導向
        公司的薪酬、獎勵或晉升等待遇體系以貢獻以及實現(xiàn)持續(xù)貢獻的能力為取向。其中，在業(yè)務領域的貢獻強調(diào)的是最終對客戶產(chǎn)生的貢獻。公司認為對客戶直接或間接產(chǎn)生的貢獻才是真正的績效。
        3、商業(yè)價值導向
        公司的最終目標是實現(xiàn)近期和中長期的財務指標，各項工作必須以是否創(chuàng)造相應商業(yè)價值為導向。
        4、文化導向
        公司提倡營造又紅又專人才氛圍的價值取向。專以績效、貢獻和商業(yè)價值導向的工作結(jié)果為評價標準，紅以是否認同并時刻踐行金潮愿景、使命及核心價值觀為評價標準。公司對人才的培養(yǎng)和提拔機會向又紅又專和紅但專有差距的員工傾斜。
        價值分配指導原則
        1、公司的價值分配體系力求使創(chuàng)造財富和分配財富合理化，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?br>         2、公司的價值分配體系向價值創(chuàng)造者、貢獻者傾斜。其中，對公司初創(chuàng)期入股且仍在崗工作的老員工，公司給予合理的股份分紅傾斜；對公司市場、技術、生產(chǎn)、研發(fā)等一線重要崗位（非管理團隊成員）的員工，如果為企業(yè)創(chuàng)造了重要價值，公司給予一定比例的管理股份分紅。
        3、公司的價值分配體系力求效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)性發(fā)展。一方面價值分配體系以整體效率的提升為優(yōu)先指導原則，另一方面還要確保公司在所從事業(yè)務領域的可持續(xù)性發(fā)展。
        （二）組織工作指導原則
        1、組織建立的指導方針：一是有利于強化責任，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)，二是快速響應客戶的需求和市場變化，三是提高協(xié)作效率，降低管理成本，四是創(chuàng)造有利于創(chuàng)新和優(yōu)秀人才脫穎而出、使公司處于可持續(xù)成長的氛圍。    
        組織設計的指導原則：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是進行公司組織設計的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關鍵業(yè)務和新事業(yè)生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位。職能專業(yè)化原則是設置管理部門的基本原則，對于以提高效率和加強控制為主要目標的業(yè)務活動領域，一般也應按此原則劃分部門。
        3、各下屬企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，以業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)的先進理念和做法作為對標參考，完成本企業(yè)的組織設計，并明確各部門的職能定位以及各管理職務的崗位職責。
        4、組織設計以橫向減少部門和職務數(shù)量，縱向減少管理層級的組織扁平化為設計目標，以提高組織的靈活性和適應性。
        5、管理職務的工作范圍應設計得足夠大，以強化責任、減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感，給有奮斗意識的員工創(chuàng)造更多的職業(yè)發(fā)揮和成長空間。
        6、管理干部的職責分工強調(diào)團隊責任結(jié)果導向和團隊協(xié)作工作導向，淡化崗位分工的細化，鼓勵一人多崗，以此推動部門整體效率和整體業(yè)績的提升，通過績效提升和隊伍精簡實現(xiàn)員工收入更大幅度地增長。
        （三）管理決策指導原則
        1、公司總部向各下屬企業(yè)充分授權，同時向各下屬企業(yè)提供人力、財務、管理協(xié)調(diào)、專業(yè)咨詢等各方面的資源支持；對下屬企業(yè)涉及資金統(tǒng)籌等事項，由股份公司財務中心負責組織實施。
        2、各下屬企業(yè)負責人根據(jù)部門分工和下屬的工作能力進行充分授權；各層級干部聚焦于本層級該做的工作，不越級指揮，不插手已授權給下屬的工作。
        3、涉及下屬企業(yè)管理團隊的干部任命、提拔和免職等重要人事決策，各下屬企業(yè)必須向公司總部請示并備案，并在企業(yè)內(nèi)部建立公示制度。
        4、涉及績效考核方案、銷售提成政策、新項目或重要技改項目立項等重要政策或方案的文件，各下屬企業(yè)需要向公司總部請示、論證和備案。
        5、公司總部負責組織對股份公司及下屬企業(yè)進行審計，對涉及重大資產(chǎn)損失、違紀違規(guī)等事件，公司總部按照相關規(guī)定或法律進行問責、追責。
        6、股份公司或下屬企業(yè)在制定、修改或完善管理制度時，要求在不與本綱要文件產(chǎn)生沖突的條件下完成。
        （四）考核和激勵指導原則
        1、對干部考核的評價原則與公司的價值評價原則完全一致，即績效導向，貢獻導向，商業(yè)價值導向和文化導向。
        2、各級干部只要在管理崗位上就要站在公司的原則上，按公司的利益把價值評價體系貫徹到底。獎勵和機會向價值創(chuàng)造者和業(yè)績優(yōu)秀者大膽傾斜，拉開差距，后進者才會有奮斗的方向和動力。
        3、公司的績效考核是按明確的目標和要求，對每位干部的工作績效、工作態(tài)度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細?？荚u結(jié)果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應有所側(cè)重并及時調(diào)整。
        4、部門經(jīng)理及以上干部要建立每半年（或每年）一次的述職制度。各級主管與下屬之間都必須建立良好的溝通機制，以加強相互的理解和信任。溝通記錄列入對各級主管的考評。
        5、對公司不同層級的管理人員采取不同的考核重點
        ①高層領導：關注長期綜合績效目標的達成，對公司長期利益的貢獻，重視團隊建設和干部后備隊伍建設，不斷提升領導力素質(zhì)，確保公司可持續(xù)發(fā)展。
        ②中高層管理人員：兼顧中長期績效目標的實現(xiàn)和業(yè)務規(guī)劃的有效落實，關注團隊管理、員工培養(yǎng)和業(yè)務運行，提高業(yè)務和干部培養(yǎng)的成功率，其領導的團隊能夠持續(xù)創(chuàng)造業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的業(yè)績。
        ③中基層管理人員：關注本崗位上短期績效目標的達成和過程行為的規(guī)范，強調(diào)實際任務的完成和績效不斷地改進。對基層管理及一線員工的考核不能過于繁雜，頻度不能過多，要主題突出，即從價值貢獻上考核，其他該舍則舍。
        6、公司在職務、待遇和提升機會上向市場、銷售及產(chǎn)品開發(fā)等一線部門和員工傾斜：讓一線從事營銷的員工的升職升薪速度快于一線管理人員， 一線管理人員快于二線管理人員。
        三、人力資源管理政策
        （一）人力資源管理準則
        1、人力資源發(fā)展目標
        總部各職能部門和下屬企業(yè)的管理團隊始終充滿危機感，富有奮斗精神和創(chuàng)新意識，持續(xù)不斷向優(yōu)秀和卓越目標挑戰(zhàn)；基層以上管理團隊建立以績效、貢獻和商業(yè)價值為導向的考核激勵機制，干部能上能下優(yōu)勝劣汰，機會向價值創(chuàng)造和貢獻者傾斜的活力狀態(tài)。
        2、基本準則
        全體員工無論職位高低，人格是平等的；人力資源管理的基本準則是公正、公平和公開。
公正：
        金潮的企業(yè)精神、理念和核心價值觀是對公司員工做出評價的基本準則，對每位員工提出明確的、具備一定挑戰(zhàn)性目標和任務，是對員工工作績效和貢獻作出公正評價的主要依據(jù)。
        公平：
        金潮奉行績效導向，兼顧公平的原則。我們鼓勵員工在團隊合作和責任踐行的基礎上展開競爭；每位員工通過工作和自學提高工作能力，依靠創(chuàng)造性的工作實現(xiàn)成就感；公司的機會向價值創(chuàng)造者和貢獻者傾斜。
        公開：
        我們認為遵循公開原則是保障人力資源管理公正和公平的必要條件。公司總部及各下屬企業(yè)的重要政策與制度的制定，均要充分征求意見與協(xié)商。公司力求不斷提高制度的透明度，否定無組織無紀律的個人主義行為。
        3、人力資源管理體制
        我們主張自由雇傭制，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制，通過內(nèi)部勞動力市場和外部人才市場的置換激發(fā)管理團隊的整體活力，促使優(yōu)秀人才脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置。
        4、人力資源管理的責任者
        人力資源管理并不只是人力資源部門的工作，而且是全體管理者的職責。各級管理人員有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬的工作，負有幫助下屬人成長的責任。下屬才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的舉薦，是決定管理干部的升遷和待遇的重要因素。
        5、高層管理人員行為準則
        保持強烈的進取意識和憂患意識，對公司的未來和重大經(jīng)營決策承擔個人風險。
        堅持公司利益高于部門利益和個人利益。
        傾聽不同意見，團結(jié)一切可以團結(jié)的人。
        加強政治品格訓練和道德品質(zhì)修養(yǎng)，廉潔自律。
        不斷學習。
        （二）績效考核規(guī)范要求
        1、公司總部對各下屬企業(yè)管理團隊的考核以企業(yè)實際經(jīng)營結(jié)果為主，以內(nèi)部綜合管理能力為輔的方式進行，具體要求見《企業(yè)經(jīng)營業(yè)績及管理股份考核辦法》。
        2、下屬企業(yè)在制定對各層級干部的績效考核方案時，必須將公司的長期和短期目標結(jié)合思考，短期績效和團隊持續(xù)競爭能力結(jié)合考慮，每個層級既要實現(xiàn)自己特定的業(yè)績目標，還要為下一層級的績效達成做出貢獻。
        3、對各層級領導的績效考核方案的設計必須體現(xiàn)對業(yè)績的全面考慮。具體包括業(yè)務/財務業(yè)績、領導業(yè)績、管理業(yè)績、人才培養(yǎng)業(yè)績等。每一業(yè)績模塊再結(jié)合崗位的專業(yè)特點、責任要求等進行細化，對每個細化指標都必須做到可衡量。為了區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀與一般的區(qū)別，對每一細化指標還需明確基本業(yè)績標準和優(yōu)秀業(yè)績標準。
        4、業(yè)績模塊的細化指標采取循序漸進的原則，即在管理團隊先設計重要和關鍵指標，在熟悉并達成一致理解、業(yè)績評價和業(yè)績實際表現(xiàn)能有效落地執(zhí)行后再增加新的業(yè)績指標設置。
        5、附件一《企業(yè)部門經(jīng)理業(yè)績指標及衡量標準》提供一個成熟企業(yè)運用的業(yè)績指標設計參考案例，供下屬企業(yè)設計績效指標和考核方案時參考。
        （三）內(nèi)部競爭淘汰政策
        1、我們利用內(nèi)部勞動力市場的競爭和淘汰機制，建立例行的員工解聘和辭退程序。對違反紀律和因牟取私利而對公司造成嚴重損害的員工，根據(jù)有關制度強行辭退。
        2、公司總部各職能部門及各下屬企業(yè)實行末位淘汰制（一線生產(chǎn)員工除外），每年淘汰率不低于一定比例。
        （四）職業(yè)發(fā)展通道規(guī)劃
        1、晉升及降職
        每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務和任職資格的晉升。與此對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評制度和考評結(jié)果，讓最有責任心的能人擔負重要職位。
        我們不拘泥于資歷、級別，按公司的組織目標與事業(yè)機會的要求，對有突出才干和突出貢獻者實施破格晉升，但我們循序漸進。
        公司通過績效和貢獻為主的考評制度對員工進行考核，達不到任職目標的，降職、免職或辭退。市場競爭激烈，公司無力袒護不稱職的干部。
        2、職務輪崗
        ①對高層領導崗位實行職務輪崗政策：下屬企業(yè)領導崗位除以下情況外，原則上每五年必須進行崗位輪換：本企業(yè)的業(yè)績增速處于行業(yè)領先地位，或著本人屬于行業(yè)引領型人才或在行業(yè)有特殊貢獻等。
        ②對財務、采購等相關崗位實行任期制，任期不超過兩年。任期結(jié)束后必須輪崗，不能連任。
        ③對基層主管、專業(yè)人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡愛一行，干一行；干一行，愛一行。干一行的基礎是要通過錄用考試，員工繼續(xù)愛一行的條件是要經(jīng)受崗位考核的篩選。
        （五）干部隊伍的選拔、培養(yǎng)及建設機制
        1、股份公司人力資源中心負責下屬企業(yè)高管人才的儲備，為下屬企業(yè)提供人力資源支持。參與下屬企業(yè)管理團隊成員的考察、選拔和培養(yǎng)。
        2、下屬企業(yè)人力資源部門負責本企業(yè)管理崗位及關鍵崗位的人才儲備，并嚴格按照公司總部的基本管理原則和人力資源管理政策的各項要求做好培養(yǎng)、考核和選拔等工作。
        3、下屬企業(yè)根據(jù)自身的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，結(jié)合管理崗位需求，做好后備干部的儲備和培養(yǎng)計劃。
        4、公司總部倡導通過賽馬機制的競爭擇優(yōu)模式來培養(yǎng)和選拔干部，即以員工的績效和貢獻為主要評價標準進行排名，排名領先者在品德考核通過后做為公司提拔的對象或進入干部后備梯隊。
        5、公司總部為基層以上干部提供每周定期的培訓，同時提倡干部主動學習和自我培訓。