如何乘勢而上，奮戰(zhàn)四季度，確保全年整體效益創(chuàng)新高？李總提出三項具體要求。
    本報訊   10月24日下午，在制造企業(yè)三季度經(jīng)濟活動總結(jié)分析會上，建材、果蔬、電池、蓄電池依次匯報了三季度生產(chǎn)經(jīng)營情況，分析了存在的主要問題，提出了下步工作的具體目標(biāo)和措施。果蔬公司總經(jīng)理劉軍以《震撼 顛覆 反思》為題，同與會人員分享了赴深圳學(xué)習(xí)和參觀考察華為、騰訊、聯(lián)想等企業(yè)的感悟和體會。
    1至9月份，四家制造企業(yè)效益穩(wěn)步增長。針對三季度的經(jīng)營情況和四家企業(yè)的總結(jié)分析，如何乘勢而上，自我加壓，奮戰(zhàn)四季度，確保全年整體效益創(chuàng)歷史新高？李總提出三項具體要求：
    ----著力打造“狼性團隊”，逆境銳進奮勇爭先。
    從目前發(fā)展勢頭來看，盡管今年各企業(yè)利潤指標(biāo)創(chuàng)新高，但與國內(nèi)先進企業(yè)相比差距仍然很大，發(fā)展的步子較慢。主要原因是團隊的“狼性”不足，業(yè)績平庸。因此，各企業(yè)必須向華為學(xué)習(xí)，增加點“狼性”精神，敢于爭創(chuàng)新高。剛才，果蔬公司劉總談到狼有三大特點：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗意識。作為一個“狼性團隊”也有三大特征：
    首先是每個人要做好自己，為自己的當(dāng)下價值和未來的價值全力以赴。這是團隊精神之根?，F(xiàn)在有些干部只顧眼前、不想長遠(yuǎn)，更不去考慮企業(yè)將來如何發(fā)展。比如，華為1987年建廠時靠兩萬元起家，七、八個員工給別人代銷。當(dāng)時他們沒有一個專業(yè)技術(shù)人員，在副團級轉(zhuǎn)業(yè)干部任正非的帶領(lǐng)下，經(jīng)過29年堅持不懈的努力，發(fā)展到擁有17萬員工、年銷售收入5000億元、產(chǎn)品暢銷178個國家、年薪400萬元以上員工就有1000多人的規(guī)模，員工的離職率極低。這是企業(yè)做大、做強，效益逐年快速提升的必然結(jié)果。相比之下，我們的員工離職率為什么這么高？主要是工作較累、待遇偏低。華為的主業(yè)是通訊設(shè)備和技術(shù)，手機和電腦產(chǎn)品。華為的程控交換設(shè)備享譽全球。所以，我們要想留住人才，必須瞄準(zhǔn)高新技術(shù)、高附加值產(chǎn)業(yè)上項目，必須“嫁接”再造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，只有通過轉(zhuǎn)型升級、創(chuàng)新研發(fā)，實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展，才能達(dá)到企業(yè)增效、個人增收的“雙贏”結(jié)果。
    其次是目標(biāo)一致、行動一致，相互支持，要顧及團隊大多數(shù)成員的利益。這是團隊精神之本。作為“狼性團隊”的一員，大家不能光顧自己，要目標(biāo)一致、團結(jié)協(xié)作、和諧共生?！袄恰庇辛鶄€特點：一是群居；二是團結(jié)；三是耐力；四是執(zhí)著；五是拼搏；六是和諧共生。特別是團結(jié)互利、分工合作等，這是其它動物無可比擬的，也是當(dāng)今人類學(xué)習(xí)借鑒的典范。
    三是先舍后得，同辱共榮，統(tǒng)一價值，肩負(fù)使命，形成合力。這是團隊精神之魂。在這里，重點是團結(jié)和先舍后得。只有使命在肩，在統(tǒng)一的核心價值觀指引下，才能形成合力。而我們有些干部個人主義太重，只想得，甚至貪、占，而不想舍。這是典型的個人主義作祟，是影響團結(jié)和戰(zhàn)斗力的大敵。試想，沒有先付出，哪來的后回報？類似這種害群之馬要幡然醒悟，否則必將被淘汰出局。
    狼在獵取食物的時候，分工明確、協(xié)調(diào)配合、不吃獨食、共享成果。作為一名軍人，任正非很羨慕狼的特征，于是就在華為提出要打造“狼文化”。早在十年以前，管理大師們就把華為的“狼文化”作為一個成功范例在全國宣講。
    反思各企業(yè)及管理團隊，缺失的恰恰就是這種“狼性”。2012年，在公司整風(fēng)動員講話中，總裁列舉了干部隊伍存在的“軟、奢、漂、懶、散”五大問題，這恰恰是與“狼文化”相對立的五個缺點。當(dāng)前，四家制造企業(yè)在以下三個方面更為突出：
    一是“軟”，主要表現(xiàn)是“主人翁”意識太差，“老好人”意識太強，管理松懈，不敢擔(dān)責(zé)，獎勵多、處罰少。毛主席說過：“凡是有人群的地方，都有 ‘左、中、右’?！彼裕髌髽I(yè)在管理上必須“兩手硬”，既要用“胡蘿卜”來激勵、引導(dǎo)，對明知故犯、屢教不改的干部員工，還必須用制度來“當(dāng)頭一棒”，殺雞儆猴，起到警戒作用。
    二是“漂”。有的干部至今仍抱有“打工者”的心態(tài)，工作作風(fēng)漂浮，擅作“表面”文章，工作往往有布置，而且方法、措施、應(yīng)急預(yù)案很全，但到最后還是無檢查，即便是有檢查得出結(jié)論，也沒有處理，更沒有反饋，員工干多干少、干好干壞一個樣，致使“PDCA”形不成循環(huán)，“雷聲大雨點小”。
    三是“懶”。思想懶惰、行為懶惰。主要表現(xiàn)是斤斤計較個人的得失，小富即安、小盈則滿、胸?zé)o大志，飽食終日、無所用心、無所事事，不愿意拼搏進取，不愿意做大、做強，不愿意爭先奪魁，不愿意吃苦受累，工作消極應(yīng)付。
    2016年，“華為”高居“中國民營企業(yè)500強” 榜首，“中國企業(yè)500強”排名第27位，“《財富》世界500強”榜單位居第129位，成為全球100個最具價值品牌之一。 這一系列光鮮數(shù)字的背后，凝聚著任正非和他的團隊無數(shù)心血和汗水。一個企業(yè)要拿下一個項目、攻下一個客戶，同樣必須付出“不亞于任何人的努力”。比如，建材公司許總、曹總，面對困難和挫折，發(fā)揚金潮人“持之以恒、堅韌不拔，不達(dá)目的、誓不罷休”的頑強作風(fēng)，“攻無不克，戰(zhàn)之必勝；挑戰(zhàn)完美，追求極致”的拼搏精神，經(jīng)過四年多的不懈努力，終于躋身海爾供貨商的行列，預(yù)計明年實現(xiàn)銷售收入突破2000萬元，將成為建材公司第一大客戶。這也是在房地產(chǎn)市場持續(xù)下滑的嚴(yán)峻形勢下，建材公司效益穩(wěn)步提升的根本原因。所以，這個“懶”字必須堅決摒棄。
    今天，在座的經(jīng)理及以上干部都比較年輕，盡管這“三大弱點”還比較突出，盡管各企業(yè)都是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)無法像那樣突飛猛進，但只要樹立遠(yuǎn)大的理想和目標(biāo)，以金潮雄厚的基礎(chǔ)做后盾，集思廣益、群策群力，充分發(fā)揮團隊集體的智慧，5年內(nèi)銷售收入翻番的目標(biāo)就一定能夠提前實現(xiàn)。因為沒有銷售收入翻番的基礎(chǔ)，利潤翻番是暫時的，對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來說，規(guī)模是保證，必須翻上去。關(guān)鍵是必須重點解決這三大問題，樹立遠(yuǎn)大的理想和目標(biāo)，大力弘揚“狹路相逢勇者勝”的“亮劍”精神，著力打造一支李云龍、任正非式的“狼性團隊”，帶領(lǐng)全體員工與時俱進、搶抓機遇，逆境銳進、奮勇爭先，邁開雙腳、飛奔向前，做強做大、實現(xiàn)跨越，在推進“二五規(guī)劃”的征程中建功立業(yè)。
    ----紅色管理+國學(xué)智慧，形成特色素質(zhì)本領(lǐng)。習(xí)近平總書記在中央黨校80周年慶祝大會上曾語重心長地告誡全黨：“領(lǐng)導(dǎo)干部加強學(xué)習(xí)，根本目的是增強工作本領(lǐng)、提高解決實際問題的水平?！睂W(xué)習(xí)是潛移默化的事情，不是轟轟烈烈的活動，只有提升素質(zhì)、增強本領(lǐng)、解決問題，才是檢驗學(xué)習(xí)成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。因此，各企業(yè)要把《紅色管理》和《國學(xué)》智慧相互融合，從而使各級干部具備金潮特色的素質(zhì)和本領(lǐng)。前段時間，公司給企業(yè)總經(jīng)理下發(fā)了一本名為《鏡子和尺子》書籍。“管理需要鏡子和尺子”源于《國學(xué)》的智慧，就是靠人的道德和品質(zhì)約束自己的行為，激發(fā)個人的潛能。其實，這個觀點有點片面。如果沒有一定的游戲規(guī)則，光靠國學(xué)智慧，管理不可能取得實效。五年以前，公司曾經(jīng)組織干部學(xué)習(xí)過《紅色管理》，并且專門召開了動員大會，還為總經(jīng)理配發(fā)了馮成略編著的《紅色管理》。各企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)把“亮劍”精神、《紅色管理》、《國學(xué)》智慧像和面那樣糅合在一起，形成金潮特色的素質(zhì)和本領(lǐng)。因為在管理中，有時候單靠游戲規(guī)則、規(guī)章制度無法約束員工的行為，必須借助“鏡子”和“尺子”加以啟發(fā)、引導(dǎo)；對于個別臉皮厚的人，光靠“鏡子”和“尺子”的約束根本不起作用，必須依照規(guī)章制度進行嚴(yán)厲處罰，二者相輔相成，缺一不可。《國學(xué)》主要是塑人、塑智慧、塑靈魂，《紅色管理》主要是文化開路、講究規(guī)則，并且包括許多活學(xué)活用的典范。要把這兩個方面有機結(jié)合起來，特別是《紅色管理》中講到的政治思想工作優(yōu)勢，各企業(yè)不但要學(xué)習(xí)而且要多做。為紀(jì)念長征勝利80周年，中央電視臺、中國國際廣播電臺等主流媒體，通過采訪老紅軍讓當(dāng)事人口述長征故事、采訪有關(guān)專家學(xué)者暢談長征的歷史意義和長征精神的現(xiàn)實意義，連編累牘地進行專題報道。這預(yù)示著：第一，必須強化共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)；第二，共產(chǎn)黨自成立之日起，在短短19年間，由過去兩萬五千里長征到達(dá)陜北僅剩下兩萬多人，到1949年建國發(fā)展壯大到300多萬；由過去讓蔣介石圍追堵截到處跑、四處躲，到后來把蔣介石趕到臺灣。這無可爭辯的事實足以證明，沒有共產(chǎn)黨就沒有新中國。無論是戰(zhàn)火紛飛的年代，還是和平建設(shè)時期，抑或是撥亂反正、改革開放，不堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)就不會取得舉世矚目的輝煌成就，就不會有祖國的繁榮富強和人民的幸福安康。這其中黨的思想政治工作發(fā)揮了巨大的作用。各企業(yè)恰恰丟掉了過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，不愿意做深入細(xì)致的思想政治工作。在5月底召開的武夷山會議上，總裁為各企業(yè)樹立了路文喜、王炳杰、石峰武三個標(biāo)桿。他們分別代表了不同的企業(yè)、不同的管理；他們都取得了輝煌的業(yè)績，并且在管理方面都有自己的“絕招”。他們的共同特點：一是按游戲規(guī)則辦事；二是以身作則，員工擁護；三是令行禁止，團隊協(xié)作，上下擰成一股繩，形成無往而不勝的合力。我們一定要有的放矢地近學(xué)身邊這些好典型。
    過去人們常說“火車跑得快，全靠車頭帶”。現(xiàn)在各企業(yè)管理團隊不能僅局限于當(dāng)好“火車頭”，每個成員都要成為自帶“馬達(dá)”的動車組，齊心協(xié)力形成“400公里的時速”，推動企業(yè)“這列動車”飛奔向前。只有這樣，大家才能發(fā)現(xiàn)、分析、解決各個崗位、各個角落的問題。要倡導(dǎo)借鑒“狼性文化”，樹立、弘揚“狼性團隊”精神，讓每一名干部都成為“動車組”，使企業(yè)逐步形成統(tǒng)一的管理體系，進一步增強團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力，團結(jié)帶領(lǐng)員工樹立正氣，排除頑疾，用聰明的智慧、勤勞的雙手共創(chuàng)幸福生活。
    隨著冬季的日益臨近，公司干部集訓(xùn)已經(jīng)結(jié)束，各企業(yè)自主內(nèi)訓(xùn)即將展開。公司對此不統(tǒng)一定調(diào)，希望各級干部不要把培訓(xùn)當(dāng)成負(fù)擔(dān)，要把學(xué)習(xí)當(dāng)成“福利”，千方百計抓好周六的學(xué)習(xí)；要緊密結(jié)合企業(yè)實際，不拘一格選課題、定內(nèi)容，有針對性地組織好內(nèi)訓(xùn)。前提是提振團隊的精神，打造一支像李云龍那樣嗷嗷叫的員工隊伍。
    ----洋為中用內(nèi)外結(jié)合，打造獨特管理方法。
    近年來，公司采取內(nèi)訓(xùn)、外培相結(jié)合的方法，曾經(jīng)舉辦稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)專題講座，并且組織高層領(lǐng)導(dǎo)赴日參觀考察京瓷公司；先后組織干部外出參觀學(xué)習(xí)國內(nèi)知名大企業(yè)、聽取專家教授管理知識講座；內(nèi)部舉辦外國企業(yè)管理知識培訓(xùn)、觀《亮劍》學(xué)紅色管理，今年又組織舉辦了《易經(jīng)的智慧》、《向歷史人物借智慧》等一系列國學(xué)培訓(xùn)，學(xué)習(xí)內(nèi)容可謂豐富多彩。
    然而學(xué)過之后 “結(jié)合”的怎樣、用的如何？這是亟待解答的一個至關(guān)重要的話題?！盀閷W(xué)之實，固在踐履。茍徒知而不行，誠與不學(xué)無異。”宋代學(xué)者朱熹這段話的意思是“學(xué)習(xí)的目的在于實踐，如果只是明白道理而不去做，學(xué)與不學(xué)就沒有什么區(qū)別了”。要達(dá)到“活學(xué)活用、學(xué)以致用”的根本目的，必須 “因企制宜、因人而異、有的放矢、靈活把握”。因為“隔行如隔山”，具體情況必須具體對待。任正非麾下的華為集團創(chuàng)造了舉世矚目的輝煌業(yè)績。下一步，各企業(yè)學(xué)華為不能機械照搬他們的管理模式，只能借鑒其“狼性”文化和精神。因為華為是一家高科技、高附加值、高利潤的企業(yè)，所有員工都必須本科以上文化程度。這與公司的“企情”大不相同，管理方法差異太大。公司四家制造企業(yè)所處行業(yè)不同，地理位置不同，生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品銷售千差萬別，員工隊伍文化程度、整體素質(zhì)參差不齊，如果套用一個管理方法必然是“事倍功半”。為此，各企業(yè)要將以往學(xué)過的管理知識、國學(xué)智慧加以篩選、歸納，然后就像和面那樣糅合一下，注重在“結(jié)合”上下功夫、作文章，形成一套適合自己企業(yè)實際情況、切實可行的管理辦法。因為“適合”才是最好的。所以，公司只是構(gòu)建企業(yè)文化、總體目標(biāo)和要求等大的框架，而無法統(tǒng)一擬定管理和方法基調(diào)，更不能硬性命令所有企業(yè)必須套用稻盛和夫的經(jīng)營模式，或按照海爾、華為、騰訊等企業(yè)的思路發(fā)展。各企業(yè)要群策群力、集思廣益，特別是總經(jīng)理要發(fā)揮團隊集體的智慧，將所學(xué)的管理知識有機地柔和于企業(yè)，聯(lián)系實際，開拓創(chuàng)新，分解目標(biāo)，再造流程，制定措施，狠抓落實，逐步形成一套便于操作、易于接受的獨特的管理辦法，助推企業(yè)實現(xiàn)“跨越式”發(fā)展。    
                                   （翟純明）