本報訊  4月24日下午，在四家制造企業(yè)一季度經(jīng)濟活動總結(jié)分析會上，針對各企業(yè)的總結(jié)分析，結(jié)合這次組團赴深圳參觀學習，圍繞如何“學好《下一個倒下的會不會是華為》、《以奮斗者為本》兩本書，找出差距，艱苦奮斗，創(chuàng)新未來”這一主題，副總裁李凌云著重闡述以下三個方面的觀點。
        ----奏響“勇于創(chuàng)新＋艱苦奮斗”主基調(diào)。“創(chuàng)新”是企業(yè)永恒的主題。“創(chuàng)新”概而言之，就是更新、創(chuàng)造、改變。通俗地講就是要有異想天開的夢想，要有敢為人先的行動。創(chuàng)新必須敢于突破常規(guī)思維定式，敢想、敢干、敢于冒險，敢于挑戰(zhàn)一切“不可能”。否則“創(chuàng)新”就無從談起，就是一句空話。
        創(chuàng)新涵蓋產(chǎn)品、管理、營銷、服務(wù)等方方面面。深圳華為、大族激光、比亞迪、騰訊等高新技術(shù)企業(yè)之所以能夠發(fā)展到今天的規(guī)模，靠的就是與時俱進，勇于創(chuàng)新，不懈奮斗。李總列舉萊特兄弟發(fā)明飛機，實現(xiàn)人類翱翔天空的夢想；牛頓無意中被蘋果砸中頭部，提出萬有引力定律；騰訊公司推出手機微信軟件等實例，進一步闡明創(chuàng)新源于夢想，創(chuàng)新對于人類進步、社會發(fā)展至關(guān)重要。
        有志者事竟成。日本經(jīng)營之圣----稻盛和夫大學畢業(yè)后創(chuàng)建京都一家制造電磁瓶的公司，雖歷盡挫折但他毫不氣餒，專心致志地發(fā)展這個行業(yè)，并立志首先將其做成鹿兒島第一，進而逐步發(fā)展成為京都第一、日本第一、世界第一。最終成就了兩家世界500強企業(yè)----京瓷和KDDI。創(chuàng)業(yè)之初，華為的創(chuàng)始人任正非和他的經(jīng)營團隊也曾信誓旦旦地立志：將來一定要把華為做成中國第一、世界第一。30年過后，華為以年銷售收入5621億元、凈利潤370億元的輝煌業(yè)績，成了名副其實的世界第一。相比之下，公司四家傳統(tǒng)制造企業(yè)缺失的正是這種“敢為人先，突破常規(guī)”的創(chuàng)新意識；“敢于奪魁，絕不服輸”的拼搏精神。所以，要想煥發(fā)激情必須有夢想，要靠夢想助燃激情、激發(fā)出靈感和斗志。
        近年來，隨著國家禁止糊式含汞干電池生產(chǎn)相關(guān)政策的出臺實施，作為綠色環(huán)保紙板電池的主導企業(yè)，電池公司遇到了前所未有的擴產(chǎn)發(fā)展機遇期。電池公司領(lǐng)導班子一定要解放思想，更新觀念，抓住機遇，與時俱進，充分發(fā)揮“紙板電池”一流的技術(shù)工藝、卓越的產(chǎn)品質(zhì)量、良好的企業(yè)口碑等獨特優(yōu)勢，大膽試行高薪誠聘模式，一舉突破“招工難”的瓶頸，下決心招聘干部員工，再上4條生產(chǎn)線，在現(xiàn)有訂單充足的基礎(chǔ)上，力爭產(chǎn)銷規(guī)模2-3年之內(nèi)提前翻番，快速趕超廣州“虎頭”電池，立志實現(xiàn)將金潮電池打造成為中國第一的夢想。建材公司從一開始主要為A.O.史密斯熱水器配套，逐步發(fā)展到為蘇寧電器、海爾熱水器配套，現(xiàn)已成為盈利的主渠道。在此基礎(chǔ)上，要重點擴大熱水器、海爾防電墻產(chǎn)銷配套規(guī)模，為實現(xiàn)二五期間產(chǎn)銷規(guī)模翻番奠定堅實基礎(chǔ)。果蔬公司要針對旺季蘋果原料充足，現(xiàn)有生產(chǎn)線“吃不飽”的現(xiàn)狀，積極籌劃及早將 10噸生產(chǎn)線擴增至20噸，以確保提前三年實現(xiàn)產(chǎn)能翻番。
        “活力是組織之魂，惰怠是組織之癌”。一個民族，一個國家，一家企業(yè)的興亡盛衰，關(guān)鍵取決于組織中的個體與群體是否具備充沛的活力。華為的人力資源管理體系塑造出的華為人始終充滿激情與活力，就像永動機一般地思考與行動，奮斗與拼搏；具有“狼性”的進攻精神、自信、不服輸、從不畏懼。相比之下，各企業(yè)干部員工8小時工作時間都未充分利用，更談不上加班加點多奉獻。逆水行舟不進則退。要想做強、做大企業(yè)規(guī)模，提高員工的幸福指數(shù)，就必須學習華為艱苦奮斗的精神，始終保持清醒的頭腦，永遠保持奮斗的動力，人人爭當有作為的奮斗者。
        “猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡”。華為一名營銷主管，吃苦耐勞，業(yè)績突出，戰(zhàn)功卓著，被公司連升三級。華為的“將軍”都是在前方打出來的，“宰相”必須在“縣級、省級”提拔，就是在基層鍛煉成長，生產(chǎn)、營銷、管理干部都要從一線培養(yǎng)提拔。公司希望各企業(yè)要以學華為“兩本書”為契機，重點學習借鑒“狼性文化、床墊文化、服務(wù)文化”三大重點，圍繞產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新出新招、出實招，強力推行“賽馬”末位淘汰機制，立足于基層，重用那些富有實踐經(jīng)驗，年輕化、知識化、專業(yè)化，懂經(jīng)營、善管理、有激情，德才兼?zhèn)?、吃苦耐勞、艱苦奮斗的優(yōu)秀干部，像華為那樣通過“賽馬”賽出奮斗者，通過考評末位淘汰平庸者，凝聚創(chuàng)新力，像“亮劍”、“華為”人一樣，鍛造一支能打敢拼的干部隊伍。從今年年末考評開始，各公司主管以上干部實行10%的淘汰比例，通過優(yōu)勝劣汰，不斷增加壓力，激活干部隊伍。即便是先進企業(yè)也要實行。
        ----以客戶為中心，舞好營銷“龍頭”。關(guān)于為何要以客戶為中心，華為人的表述很直白，那就是“在這個世界上，只有客戶為我們送錢，別人都是來要錢的”。換言之就是“企業(yè)因客戶而存在，因客戶而成長。客戶永遠是企業(yè)的‘上帝’”。這是一個既淺顯又實在的道理。所以，華為牢固樹立“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，因而30年之后做成了世界第一。因此，四家制造企業(yè)要做強、做大，就必須無條件地滿足客戶的需要，“以客戶為中心”不能停留在口頭上，而是要從細節(jié)入手踏踏實實地落實在行動上，來不得半點虛假。
        當前，電池公司訂單紛至，已排至7月末。因此，可以說是迎來了建廠近50年來最佳銷售狀態(tài)。為客戶最大的服務(wù)就是保證供貨，滿足客戶訂單需求。否則，就是將客戶送上門來的財富“拒之門外”，就會與“做中國干電池第一”的絕佳機遇失之交臂?，F(xiàn)在能與電池公司抗衡的3個競爭對手只剩下廣州虎頭、臨沂華太兩家。目前，國家環(huán)保政策確定淘汰高汞糊式電池，即便有可能實現(xiàn)無汞，成本也將居高不下，喪失競爭力。而金潮電池的低汞紙板電池將有廣闊天地。從政策環(huán)境、整體實力和市場前景上分析，無論是紙板電池產(chǎn)銷規(guī)模、工藝質(zhì)量、品牌口碑、發(fā)展后勁，電池公司占盡天時、地利、人和之優(yōu)勢，可謂獨占鰲頭、蓄勢待發(fā)。下一步，電池公司關(guān)鍵是抓住機會“招兵買馬”、增加設(shè)備、擴產(chǎn)增量、實現(xiàn)翻番，市場前景金碧輝煌。所以，電池公司要通過學華為、激活力、鼓干勁，借勢、借力，爭當中國第一。
        其他三家制造企業(yè)同樣面臨“如何為客戶服好務(wù)”的問題。特別是建材公司，無論是家裝零售、經(jīng)銷商、工程，還是PE-RT供熱二次管網(wǎng)專用管、熱水器“防電墻”、熱水器管，都是面對面地直接為客戶服務(wù)。各企業(yè)要解放思想、創(chuàng)新思維，深入研究、探討“如何為客戶服好務(wù)”這個課題。建廠初期，華為由于缺少研發(fā)人員，生產(chǎn)的程控交換機盡管質(zhì)量不那么過硬，但卻以價格低、服務(wù)優(yōu)，在市場競爭中脫穎而出。華為售后服務(wù)網(wǎng)點星羅棋布，遍及各地，產(chǎn)品一旦發(fā)生故障，保證24小時內(nèi)排除。華為業(yè)務(wù)員為了面見一個客戶，居然在辦公室門口等了3個小時，有的業(yè)務(wù)員在廁所門口等了3個小時。華為人就是這樣以高效、快捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)深深地打動了客戶，迅速占領(lǐng)了市場，結(jié)果10年時間銷售規(guī)模就增至90億元，成了中國第一。這種堅韌不拔，不達目的決不罷休的精神和毅力值得各企業(yè)深思和學習。海底撈火鍋與其它火鍋菜品大同小異，海底撈成功的秘訣就是靠無微不至的個性化、人性化增值服務(wù)贏得了回頭客。服務(wù)行業(yè)靠服務(wù)取勝，制造企業(yè)也必須為客戶服務(wù)，包括財務(wù)、物流、倉儲、行政等所有部門，都要樹立“一切為客戶服務(wù)”的思想，真正體現(xiàn)“以客戶為中心”。只要各企業(yè)堅持“以客戶為中心”，通過長期艱苦奮斗，壓縮制造成本、降低產(chǎn)品單價、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升服務(wù)水平，就一定會客戶盈門、訂單爆滿。只有這樣，我們才能舞好營銷“龍頭”，才能帶動企業(yè)高速發(fā)展。
        ----精打細算，向成本管理要效益。近年來，公司曾反復(fù)強調(diào)要不斷強化成本管理和經(jīng)濟核算，包括基層車間班組成本考核。在部署年度干部培訓工作時，總裁特別提出要增加“成本管理”這一課。目前，《向成本宣戰(zhàn)，生產(chǎn)成本的削減和控制》、《中國式阿米巴經(jīng)營模式》等相關(guān)培訓籌備工作已經(jīng)就緒。
        如何精打細算，向成本管理要效益？稻盛和夫?qū)⑵洫殑?chuàng)的阿米巴經(jīng)營模式導入破產(chǎn)重建的日航，大刀闊斧地實施了“裁員20000人、變賣虧損的資產(chǎn)、把上座率低的航線由波音747改為200個座位的中型客機、支線限定為70-80個座位的小型客機”等一系列改革舉措，對所有航線實行單航線核算管理，及時關(guān)閉、甩掉賠錢的航線，從而確保所有航線全都盈利，僅用一年多的時間就將“日航”由全世界虧損第一的航空公司變?yōu)橛谝?。這一經(jīng)驗值得學習、借鑒。
        具有47年建廠歷史的電池公司，堅持在實踐中適時調(diào)整、修訂成本經(jīng)濟核算體系，使其不斷完善，形成了日趨成熟的一套管理制度，并始終貫穿于生產(chǎn)管理的全過程，促進了企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，應(yīng)當成為各企業(yè)學習的典范。對于經(jīng)濟核算成本責任考核，各企業(yè)必須長期堅持在運行中不斷完善，在完善中強化執(zhí)行，并依據(jù)考核結(jié)果，實行獎懲當機立斷，日清月結(jié)絕不拖欠，最大限度地調(diào)動員工的積極性，絕不允許以任何借口半途而廢。財務(wù)中心要定期深入各企業(yè)督查經(jīng)濟核算體制的執(zhí)行情況，對好的企業(yè)給予通報表揚，對差的企業(yè)提出批評，并進行相應(yīng)的處罰。下一步，各企業(yè)要借鑒電池公司把成本精算到一分一厘的做法，全方位推行精細化管理，層層落實車間、工段、班組、崗位經(jīng)濟核算責任考核體系，讓一線員工主動參與管理，精耕細作自己的崗位，實現(xiàn)全員參與經(jīng)營，確保完成年度各項預(yù)算目標。                     （翟純明）